今回のアフガニスタン邦人救出作戦で1993年のWTC爆破事件を思い出しました。当時の日記を遺言として掲載します。
ワールド・トレード・センター爆破事件（1993年）
アメリカ人も日本人もパニックになる時は同じかもしれない。しかし、危機的状況における指導者の実力は、アメリカ人のほうが日本人より随分と上なのではないだろうか？
ワールド・トレード・センターがテロにより爆破された。
私はこの事件で「日本人のマネージメント・スタイルが危機的状況に弱い」と言うことを強く感じた。ところが、ニューヨークの日本人社会や日本のマスコミはあまりこの点に言及するものはなかった。では、なぜ私はこう思ったのだろうか？ 当日、そして爆発後の私の行動を振り返ってみようと思う。
１９９３年２月２６日金曜日
朝８時、PATH-TRAIN（パス・トレイン）改札横のコーヒーショップでシナモン・デーニッシュでコーヒーを飲む。ワールド・トレード・センターの１階ビック・キッチンと呼ばれるファースト・フードが集まっているところから、エスカレータで地下コンコースへ降りていく。そこが、ハドソン川を渡りニュージャージー州へ行くPATH-TRAIN（パス・トレイン）の改札で、売店や靴磨き、トイレ、バー、そしてこのコーヒーショップがある。カウンターだけのコーヒーショップで、ミーティングの時間調整のために、ここで時間を潰す。ジャージーシティーの日系の銀行でのミーティングにはまだ１時間程ある。爆発はこの後数時間後に起こり、このコーヒーショップは天井が崩れ落ちてしまった。
ジャージーシティーは、マンハッタン島のダウンタウンからハドソン川を渡った対岸のニュージャージー州にある。PATH-TRAIN（パス・トレイン）で５分程で行ける。１９８９年頃から日本の銀行はこのあたりにコンピュータ・センターを移しはじめた。ニュージャージーやジャージーシティーは、企業を誘致し、環境の悪くなった倉庫街を再開発しようとしたため、優遇税金を考えたり（例えばセールスＴＡＸがゼロ）、市長自らが宣伝マンとなり再開発にやっきになっていたところに日本の銀行が飛び付いたのである。それに加え、電話会社は競ってハドソン川を渡すＴ３ファイバー・ケーブルを引き、通信回線のバックアップ計画の売り込みも含め顧客獲得にやっきになっていた。
通信回線のバックアップをアメリカで考える場合、複数の電話会社を使うことを第一に考える。電話会社のストで１ヶ月も業務が停止し、新しい回線をひけなかったことも実際起こったのだ。ハドソン川をクロスする２点間の場合、通常２－３社の電話会社と契約し、回線の通るルートを複数にする。ラインはリンカーン・トンネル、ジョージ・ワシントン・ブリッジ、そしてスタッテン島経由の３つのルートがある。たとえ複数の電話会社と契約してもそれらが全てリンカーン・トンネルを通っているのであれば、リンカーン・トンネルがつぶれればおしまいになる。だから、複数の電話会社を使っても常にルートを確認する必要がある。ニューヨークで商売を行う電話会社は競合が激しく、これらバックアップ計画のコンサルティングも含めて、顧客獲得のためあらゆる手を打ってくる。市場を独占している日本の電話会社とはかなりギャップがある。
昼前（１１時頃）パス・トレインでニュージャージー側からワールド・トレード・センターへ戻り、地下鉄Ｅトレインでミッドタウンのオフィスに帰ってきた。昼、会社のカフェテリアで昼飯を食べ自分の机に戻ると、友人のジムから電話が入る。ジムは「一人働きのシステム・プログラマー」で、私は彼のことを「史上最強のIBMシステム・プログラマー」と呼んでいる。IBMのシステム、それも通信関係（ＳＮＡ）にめっぽう強いのだ。その彼が、「ワートレが爆破された！冗談じゃないんだぜ。ツインタワーの前を歩いてる時、大きな音と振動がしたんだ。一体何事か分からなかった。すぐにススだらけの人たちがビルから出てきたんだ。ヘイ、何軒クライアントがいるんだ？ 忙しくなるぞ。ビジネスだ、ビジネス！」。ジムはニュージャージーなまりの早口の英語でまくしたてる（本当にニュージャージーなまりなのか知らないが、彼の早口をニュージャージーの田舎英語とからかっている）。これは「大騒ぎになるなぁ」と思った。
昼過ぎ、ニューヨークのワールド・トレード・センター（貿易センタービル）がテロにより爆破され、５人の死者と数千人にのぼる負傷者が出た。爆弾はワールド・トレード・センターの中にあるビスタ・ホテルの真下の駐車場の車に仕掛けられていた。後にNYPD（ニューヨーク市警）は、地下２階のエリアＢ２で爆発が起こったことを発表した。爆発は地下２階で起こったにもかかわらず、１１０階のツインタワーの６階部分までダメージを及ぼした。
夜は、マンハッタン・イーストサイド、８番街のタイ・レストランで会社の人と夕食をとってそのまま家に帰った。これは、無責任のように聞こえるが、自分らの出番は明日の朝と思っていた。コンティンジェンシー・プランを持たない日本企業は初期行動が遅れると考えたからだ。ツイン・タワーで働く全ての人たちはビルの外に避難させられた。初期行動の手順がプロシージャー化されていないため従業員はどこへ行ったらいいのかも分からない。当然、爆発のショックでバラバラになり、病院で手当を受ける者もいれば、家に帰った者もいた。社員リストなど連絡を取るためのネットワークも確立されていず、たとえあってもオフィスの中のＰＣのハードディスクの中にあり、どうにもならない。コンピュータのことよりもまずは従業員の安全確認にしばらく時間がかかりそうだった。
翌２７日（土曜日）の朝、自宅に電話が入る。「緊急にパソコンをありったけ集めて〇×△銀行のバックアップ・センターに持ってきてくれ」。イエローページで片っ端に電話を掛けるが、ウィークエンドなのでパソコンのレンタルショップはどこもクローズだ。ホワイトプレーンズのシアーズへ行く。クレジット・カードのリミットが問題になった。仲間に電話してシアーズに来てもらう。皆のシアーズカードを作り、それらを集めてリミットを５万ドルを越えるようにする。パソコンと一緒に卓上の計算機まで買ってくるように頼まれる。レンタカーを借り、ニュージャージー州シコーカスのバックアップ・センターへ着いた時はもう夜８時をまわっていた。「パソコンの手当てくらいなぜ銀行の人達でできないのだろう」。素朴な疑問がわいてくる。
１９９３年２月２８日午前１時。ニュージャージー州シコーカス。ハドソン川の対岸にはマンハッタン摩天楼の夜景が広がる。零下に凍てついたマンハッタンの夜景は素晴らしい。車のラジオからはイーグルスの「ホテル・カリフォルニア」が流れている。
やっと確保した大量のパソコンやソフトウェアをトラックから下ろし終わった。
目の前の光景を見てその異様さにあらためて茫然とする。１００名以上の人達がかなり広いワンフロアーの部屋に臨時の〇×△銀行ニューヨーク支店をつくろうとしている。皆が疲れきっているのがよくわかる。あっちこっちで怒鳴り声がする。目はうつろになっている。広い部屋の中央には「対策本部長」と書かれた急場ごしらえの支店長席がつくられていて、副支店長たちが東京との連絡を行っている。煙草の煙はあちらこちらから立ち上り、ケータリング・サービスの食べ物は手付かずのままテーブルの上にある。パニック状態の日本人とは対照的に、所在無い日本人以外の人達は壁ぎわに立っていたりうずくまったりしている。
ジョー・ウォルシュとドン・フェルダーによる物悲しく強烈なツインリード。シンプルで印象的なベース・ライン。最後のリフが頭の中でグルグル回っている。
頼りないニューヨーク支店の銀行幹部
「ホテル・カリフォルニア」の中の「みんな囚人のようだけど自分で決めてここにいるんだ」と言う部分は「そう思いたいんだけど得体の知れない怪物（プレッシャー）によって逃れることができない」と言っているのではないだろうか？日本人にとって得体の知れない怪物は何なんだろうか？
それは、日本人が組織をなすと必ず出てくる暗黙のルールではないだろうか。横並びにしなければならない、一人で責任を負えない、以心伝心の精神主義の世界で、田舎の「村の掟」に似ている。非常事態でもあくまでも人間関係のなかで進められる。
「村の掟」は村に対する絶対の忠誠心を要求する。そして、村八分とは、村で他の人と違った意見を発したり行動をとった場合、村のみんなからのけ者にされることを言う。意見や行動はたとえ建設的なものであっても、みんなと違えば「村の掟」を侵すことになるからはじき出されるのである。ただ単に飛び出て済めばいいのだが、通常何らかの制裁が加わる。それは、今であればイジメであったりする。社会が未開であればある程「村八分度」は強くなる。
目に見えない日常業務でのプレッシャーがこの爆破事件で露わになり、〇×△銀行の日本人は冷静に業務再開のためのプランを実行する以前に半狂乱になってしまった。銀行幹部は大きな声をあげ、部下を怒鳴りつける。精神主義で現場をまとめようとしてもそれは意味をなさない。危機的状況をマネージするには、臨機応変にその場の状況に対応する現場の指導力が最重要である。しかし、ここでの指揮官たる対策本部長席では１００人以上の人に対して、現状の把握や、方針、戦略を明らかにし、それぞれの役わり分担を徹底するといった試みはなく、ひたすら机の上の電話で日本からの指示を仰いでいた。行員の半数ほどは日本人ではない。彼等は所在なく、いつ帰れるとも分からず感情的なマネージメントに当惑している。
日本人はトップに立つ人が協調性を唱え、組織に対する自己のない忠誠心を行動パターンの基準とするように要求する。しかし、アメリカ人はトップが非常時に協調性を要求することを理解できない。パニックにあって、日本人のトップがこのことを理解していない場合、悲劇は起こる。アメリカ人の行員たちはコンセンサスを求めているのではなく、支店長や幹部らの「INITIATIVE（イニシアチブ）」と「DETERMINATION（問題判別の力）」を待っているのだ。いくら経験ない若いアメリカ人でも、東京との電話をよりどころとしている日本人幹部の姿は、全く理解に苦しみ、頼りない存在にうつったことだろう。彼等は、パニックにおいても状況を適確に把握し、取るべきアクション・プランをたて、プライオリティをつけ、現有のリソースで最大限のリカバリーをはかるリーダーシップを会社幹部に期待している。みんなで話し合って、さらに現場の状況が見えない東京の指示を仰いでいる日本人幹部には大いに失望しただろう。
コンティンジェンシー・プラン
１９８９年、日系の銀行に対するコンピュータのビジネスをするためシステムズ・エンジニアとして赴任した。この時、アメリカのコンピュータ事情を知って、アメリカの先進性に驚いたことが３つあった。
１．ＰＣの利用が大変進んでいること
２．デジタル通信関連の技術と利用が進んでいること
３．コンピュータのシステム開発の考え方が日本と違っていること
３つ目を少し説明しよう。
赴任早々、ロングアイランドのポートワシントンと言うところで開かれたコンピュータのセミナーに参加する機会があった。そこで当時のバンカーズ・トラストの情報システム担当のエクゼクティブ（CIO）の話を聞く機会に恵まれた。内容は「コンピュータのシステム開発、運用と障害対策」についてであった。この時、始めて「CONTINGENCY PLANNING（コンティンジェンシー・プラニング）」という単語を耳にする。彼はプレゼンテーションの中でこう言った。
「コンピュータの障害対策と言うのは、ビジネスの継続性をキープすることで、それを考えるのがコンティンジェンシー・プラニングと言うものだ。ただ単に障害から回復することだけを考えるのではなく、災害時だからこそ新規にビジネスを取ってくる。そして、災害時に競争相手より常に優位な位置にいることが大事だ」。
「バックアップ・リカバリーではなくビジネス・リカバリー」、さらに「障害をビジネス・チャンスとする」。ウォール・ストリートのシステムと言うのは「ただ者ではないなぁ」と感じた。
同じミーティングの席で、アメリカにはこのコンティンジェンシー・プラニングだけを専門に行っているコンサルティング会社があることに気付いてまたまた驚いた。早速、連絡をとり話を聞いた。彼等と１９８９、９０年から１９９３年の爆破事件までわれわれの営業項目の１つとしてこのコンティンジェンシー・プラニング・コンサルティング（Contingency Planning Consulting）を、マンハッタンにある日系の銀行向けに行うことになったのである。しかし、ビジネスの成果はかんばしいものではなかった。当時、都銀、長信銀、信託、地銀あわせて５０行以上あった銀行の中で契約が成立したのはただの１行だけだったのだ。
このコンティンジェンシー・プラニングと言うのは日本人にとってはこの爆破事件の後でこそ知られるようになったのだが、平穏無事な時に日本人から理解を得るにはなかなか時間の要するものである。たとえ理解してもらっても、それに対して代金をはらってまで真剣に考えようとすることは、当時のニューヨークの日本の銀行にはなかった。ニューヨーク支店の担当者が日本の本店に対して、コンティンジェンシー・プラニングの必要性を訴え、予算を取ってくることをするだけの積極性がなかったのである。とにかく、われわれのコンティンジェンシー・プラニング・コンサルティングのビジネスはほとんど成果をあげることもできず、話を持っていったパートナー（コンティンジェンシー・プラニングのコンサルティング会社）にも申し開きができず、連絡も跡絶えがちになっていたのである。爆発が起こった時、さすがに「ザマーミロ」とまでは思わなかったが「おれは日本人だぞ。日本人として誠心誠意尽くすんだ！」と３回心の中で唱えてから家を出ないと、どうしてもホンネが顔に出てしまう。
この事件を楽しんだＫさん
世界で２番目に高いツイン・タワーには３５０の企業のオフィスがある。日系企業も５０程あり、その中の２３の会社が自分の会社の顧客であった。完全に復旧するまでこれらの会社は、１ヶ月あまり別の場所での営業を余儀なくされることになるのである。オフ・サイトのバックアップ・センターでの営業開始まで、緊急事態での営業期間中、そしてバックアップ・センターからワールド・トレード・センターへの復帰または新たなオフィスへの引っ越し、この間、被害にあったほとんどの日系企業は右往左往し、パニックに弱い日本人を露呈した。
私の働いていた会社では少数の日本人とアメリカ人マネージメントの間でコンフリクトが起こった。「爆発で被害にあった顧客は日本企業だけではない。日本企業だけに優先的に社内の端末を貸し出すのはフェアじゃない」と言うのがアメリカ人の考えで、日本人の「〇×△銀行が絶対優先」という要求とぶつかったのである。日本人の中には「日本を向いて仕事をする日本人」と「アメリカ人のフェアさに気付く人」と様々であった。もっともこれには以下のような伏線があったのだ。
ある邦銀は、バックアップ用のコンピュータのメモリーのアップグレード（増設）のリクエストをしてきた（１、２万ドルのもの）。「騒ぎがおさまれば返却するからメモリーを貸してくれ」と言う。勿論、金は払わない。「増設に必要なエンジニアの人件費はなんとか本店と交渉してみるけれど、あまり期待しないで欲しい」と言う。この邦銀の人は「非常時だから当然の要求をしている」という感じで、全く「バックアップ機の意味とは何か？」を考えてないようであった。「非常事態は起こる可能性が非常に低い（起こらない）からバックアップ機のメモリーは本番機の半分でもいい。バックアップ機なんて実際動かなくていい」と考えていたのだ。この銀行の担当者は、とうとう電話の向こうで「サービスが悪い」と怒鳴りだす始末である。
またある地銀は、相互バックアップ契約を同じワールド・トレード・センターのツイン・タワーの銀行とやっている。これではバックアップの意味がない。連銀からの監査を書類上逃げたかっただけなのだ。それに、メンテナンス契約をやはり同じビルの中の日本の会社と行っている。メンテナンス費用を節約するためだ。これも機能しない。この銀行は低姿勢にヘルプを求めているのだが言っていることは慇懃無礼、無茶苦茶なものだった。
「日本人は起こって欲しくないことは考えない」性質がある。だから、起こってしまった場合その対応が遅れてしまう。本当は「先例がないこと、予期しなかったことにいかにうまく対処するか。それには可能な限り備えること」が大事なのである。テロによる災害は予測し難いが、水害、停電、地震などと同様に可能な限り対応をマニュアル化しておく必要があるのである。マンハッタンは「危険がいっぱい」だ。トップの判断によるコンピュータを中心としたコンティンジェンシー・プランの巧拙が即、企業の優劣に反映する。ディーリング（トレーディング）・システムや、銀行間決済が中心となるウォール・ストリートの金融システムではこれさえ考えていれば情報システム部門の仕事の半分は終わりといっても過言ではない。
しかし、この事件を楽しんだ人もいる。全ての日本の銀行が同じだった訳ではないのだ。Ｋさんは１９８９年のロングアイランドでのセミナーに参加していた。彼がこの時の話に影響されたのかどうだか知らないが、コンピュータ・センターそのものをすでに、ニュージャージーに移していたのだった。ワールド・トレード・センターの爆破事件の大騒ぎの中でニヤリと笑っていたのではないだろうか。爆破事件までの私のセリング・トークに対するＫさんの返答は以下のようなものであった。そして、彼が私に期待したのはデータ・センターをマンハッタンからニュージャージーに移すネットワークのデザインとプロジェクトのマネージの部分だけだった。「ニューヨークの邦銀の業務で何が一番大事か？」はＫさんががっちり押さえていたのである。
「レベルが低くても、素人でも、コンティンジェンシー・プランなんてものは自分達でやらないと、本当に何かあった時には機能しないと思います。だから、自分達でとにかくやってみようと思ってるんです。ニューヨークは災害に非常に弱いのです。天災にしろ人災にしろ危険な要素は溢れかえっている。ニューヨークの銀行で一番大事な業務は銀行間決済（ELECTRONIC FUNDS TRANSFER）です。何らかの理由で決済ができなくなると、数千万と言うペナルティーと信用を失う。天災は事前の準備や訓練で災害の被害を減少、限定できるんですよ。しかし、発生する確率に影響を与えることはできないですけどね。一方、人災の場合は目的や意図を持つ人間集団を相手とした不測の事態です。ニューヨークのこのあたり（ダウンタウン）の場合、天災でも人災でもビルへのアクセスと行員の仕事への復帰をどこで、どういった順番でやるか、そして、それに伴う連絡体系の確立が大事なんです」。
Ｋさんの銀行でも１ヶ月後、ワールド・トレード・センターで業務を再開するまでは、ジャージーシティのコンピュータ・センターは大騒ぎであった。だが、〇×△銀行とは大いに違っていた。Ｋさんと彼のスタッフは嬉々として大騒ぎを楽しんでいるかのようであったのだ。一体どうしてだろう？
Ｋさんはニューヨークの副支店長から、この銀行が北米でコンピュータ部門を独立させた時、その現地法人の社長に就任した。この人事こそこの銀行の最大の成功だったのではあるまいか？Ｋさんは日本企業の幹部としては珍しく思いやりの深い謙虚な人であり、普段は部下と遊んでばかりいる楽天主義者のように見える。しかし、実際はアメリカの現実も日本企業の本質も知り尽くしたリーダーだったのである。彼の若い部下たちに最大の能力を発揮させる指導力を備え、このような危機的情況にのぞんでの聡明でスピードのある判断力はアメリカ人の部下たちも納得するものであった。さらに「自分が最終的には責任をとる」といった態度がアメリカ人と日本人の混成部隊である部下たちを安心させ、彼らが１００％以上の力を出すことになったのである。
爆破事件の教訓
日本企業の危機管理は通常「取引先の多重化・分散化」、「相互バックアップ体制の確立」、「手作業によるバックアップ（いわゆるコンティンジェンシー・プランに基づく緊急時対応マニュアル）」が中心となって考えられている。これらの事柄がプランされていないのであれば論外であるが、日本では発生した危機的状況の中で業務をいかに早急に正常な状態に回復させるかに焦点があたり、災害時にコンペティション（競合他社との競争）までは考えない。「非常時だから皆で助け合おう」、「困っているのだから当然助けは来るものだ」と考える。当然ビジネスをリカバリーすることは最重要だ。しかし、「危機的状況を利用してビジネスを取りにいく」といった項目が危機管理に追加されて議論されることはない。爆破事件でディーリング・ルームが使用不能になっている状況でただ一つの銀行が通常通りディーリングが出来ればどうだろうか？
もう１つの教訓は現場での指導者のリーダーシップだ。集団主義や精神主義ではなくシステマティックな構造にして、刻々と変化する状況の中で何度も戦略を見直し軌道を修正する体制が必要である。それには優秀な指導者が要る。アメリカ人に対して危機的状況の下、「オレの顔色から判断しろ！」と怒鳴ったって相手は分からない。目標を明確にし、常にオプションを提示し、危機を乗り越えるグランドデザインをまずたて、組織の人たちにそれが分かるようにする必要がある。そして、リーダーはユーモアの精神も忘れてはいけない。「INITIATIVE（イニシアチブ）」、「DETERMINATION（問題判別の力）」、「SENSE OF HUMOR（ユーモア）」。これがアメリカの指導者が優秀な３つの条件だと思う。
ゆるぎない経済大国を支えている日本の金融界の中心である日本の銀行は、ニューヨークでも自信満々であった。「アメリカに学ぶものはない」。ニューヨークの多くの日本のビジネスマンはこう考えていた。この油断や慢心の最終的なノックアウト・パンチになったのがこのワールド・トレード・センター爆破事件であった。しかし、新聞紙上など表面的には「日本の銀行はその場を大変うまく乗り切った」で終わったようである。
１９９３年
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